去年12月8日（2000年），销售额世界第二位的零售业家乐福在千叶市幕张开店，实现了进入日本。这天「家乐福日本上陆」的新闻登上了很多新闻的版面。家乐福从幕张店开头，在今年1月16日南町田店（东京都町田市）开店、在2月6日光明池店（大阪府和泉市）开店。在计划中，预定到2003年合计开店13家。被说成「开业以后的家乐福连荠菜（野草）也长不出来」（日本经济新闻2000.12.19）程度。到底在日本能成功吗，考察一下。

1.     世界第二位的零售业

家乐福在1999年的销售额是2451亿法郎，换算成日元约3兆9215亿元。销售额对比前年增长率是136.3％。这个大幅度的增加是来源于，对有合作关系的Comptoirs Modernes公司的合并，加上Comptoirs Modernes公司的销售额，再加上11月合并的プロモデス（都是法国超市企业）2个月的销售额的结果。并且「新集团的估算值」，假定家乐福和プロモデス两公司完成完全合并。家乐福估算的1999年联结盈亏达到销售额为3408法郎，合日元是5兆4521亿元。这个规模在世界上继沃尔玛之后是第二位。

2.     家乐福的历史

那么，追忆一下家乐福的战略展开的历史。

(1) 大规模综合廉价店销售形式的开发和在国内的势力扩大（1958年～1968年）                               家乐福成立于1959年。从成立开始4年后的1963年，在巴黎郊外开业了巨大的顾客自选店。被说成「大规模综合廉价店（以下HM）」（营业面积超过2500平方米的以食品为主体的顾客自选店）的创始者。以后作为主力的HM销售形式顺利的在法国国内扩大了势力。

(2) 欧洲内扩大（1969年～1974年）

国内的大型店开店规定（ロワイエ法）和预想到市场的饱和，家乐福早期开始在海外寻找出路。在1969年第一次进入国外发展（比利时）、在1970年瑞士、在1972年英国、意大利、在1973年进入西班牙。可是从比利时、英国开始的以后一直都在撤出。成功的是意大利、西班牙等，被限定在流通近代化落后的拉丁派国家里。

(3)向中南美、亚洲的进入（1975年～1997年）

家乐福的海外展开，1970年代中期开始向中南米・北美地区扩大。在1975年巴西、在1981年进入阿根廷。在1989里实现了向北美的进入。但是业绩远远低于当初预想仅仅3年就退出。一方面，在向美洲大陆上陆的同时，也进入了亚洲地区。在1989年台湾开店，收到了一定程度的成功。1994年以后向马来西亚、中国、泰国、韓国顺次的进入、开店地区包含法国扩大到22个国家和地区。营业额的38％变成了在本国以外获得的实际成果。

(4)销售渠道多元化（1998年～現在）

打入海外在1998年告一段落，家乐福的战略发生了很多转变。明确了从倾注力量的HM开始向SM（营业面积2500平方米以下的食品超市）移动的重点方针。在1998年里阶段性的提高出资比率，完全合并Comptoirs Modernes公司，在1999年里决定和プロモデス公司合并，吞并了以SM为主的两企业。并且在2000年里，成立了网上销售为目的的新公司「＠carrefour」。用这种方法家乐福从大规模专业开头，转变成拥有HM，SM，电子零售业的多种经营企业。

就这样家乐福在扩大欧洲、中南美、亚洲阶段性开店区域的同时，依靠M&A实现了成长。对于家乐福来讲，从日本的经济规模，消费水平看都是非常有魅力的国家，作为世界第二位的全球零售商为了成长能认为是避开不能通过的国家。

３．日本市场的进攻方法

在日本的实际成果没有被证明，但是幕张店开业已经10天，一直被说成40台的收款机前经常是20人以上的长蛇阵。家乐福用什么样的超市，怎么样攻略日本呢。首先看看家乐福超市的特点。把幕张店作为例子，试着看看以后开店的方向性。

(1)幕张店的特点

首先关于家乐福幕张店，列出家乐福的销售特点。

1)３万平方米的巨大卖场

幕张店的超市营业面积为2万9941平方米（家乐福直营1万7014平方米、专门店7535平方米、共用5392平方米）。比近邻的costco店，garden_walk幕张超出1万平方米以上。家乐福直营的空间在1层放置生鲜，加工食品、日用杂货、咖啡馆样式的食品区间。在2层放置衣料品，家电制品，家具等。这些合计在一起的商品种类上升到6万种（这里面PB占7000种），和家乐福的一般性的HM比商品种类（食品3000～5000种类、非食品2～3500种类）多。

2)选择方法的多样化

在幕张店里，专门店区间「uniqlo」店「abc-mart」店等48家连在一起。当然衣料专门店的商品和家乐福直营的衣料品成为对手。「能给消费者带来选择的机会，成为很大的加分。对于日本，过去一直欠缺选择的概念」（家乐福・日本、上级行销管理）。一方面在生鲜也有同样的考虑。在普通超市里，作为标准外柜台上不会放置很大蜷曲的黄瓜，也有在农场被收割原样的不去掉外叶的超大卷心菜，如果没有品质问题就被当成商品。让价格也有幅度，低价格商品，品质好的根据商品标价在同样的商品群中设定广范围的价格带。

3)禁不住想购买的导演

家乐福最大的销售商品一直是现场烤制的面包和奶酪、副食品。在这里对于商品准备、提供方法体现出法国风格。现场烤制的面包是从法国订制用石釜烤制，刚出炉的状态下摆上柜台。在奶酪柜台像专门店一样30种类的奶酪计量销售。在副食品柜台被签子串到一起的40只鸡在大型烤箱里回转滴下肉汁。在直径1m的大锅里，被烧着的西班牙paella发出声音。厨房和卖场一体化勾起顾客食欲的导演是特点。家乐福把这个称为「展示销售方式（在顾客的眼前烹调，一边欣赏一边销售）」。

4)利用直接交易实现低价格

家乐福最大的特色就是利用和厂商直接交易，彻底实现比对手超市价格便宜20%～50%的战略。在幕张店，使用商品的直接交易比率由于和厂商的谈判搁浅，最终变成55%。这也是任何日本零售业者达不到的数字。答应直接交易的一个企业明治制果，以交货数，星期日送货不可作为条件，签订了合同。物流因为从埼玉县的明治制果物流中心向幕张的超市直接发送，所以明治制果的巧克力棒和别的超市比被低价格提供。但是很多的NB和别的超市比较并不便宜。价格竞争被限制在一部分的商品上。

5)持有理念零售业

10月20日的记者会见上家乐福的董事长，对于问道有在日本取胜的把握吗？回答到「日本的竞争对手很多，还有持有新理念流通企业的进入余地」。那么那个理念是什么样的呢。

那个就是「热闹的市场」。家乐福日本，上级行销管理讲的是「开店慢慢推进。创造出最大限发挥理念的超市」。

(2)开店战略

家乐福把幕张店作为桥头堡，今后怎么样在日本扩大势力呢，看看在别的国家成功的事例。对于家乐福，在别国取胜的时候有共通的开店模式。一句话来说就是「市区包围作战」。

就好像缝上城市中心部和郊区的界线，进行控制市场，瞄准的是「阻挡向中心部的流入、一方面从中心部抢夺顾客」。

例如，在进入台湾10年后开店23家，推开本地的超市坐上了零售业首位的椅子。在核心城市台北、台中，从中心部开始开车一个小时左右的区域里画圆似的配置几个超市（3店～6店）。结果靠近中心部的小规模超市被强迫保身陷入经营困难。在中国也是，精选出11个大城市，在中心部周围展开复数的超市获得了成功。像这样绝不插足到中心部，包围中心的布阵在本国的成功，好像能称作各国共通的模式。

家乐福今年1月南町田店（東京都町田市）、2月光明寺店（大阪府和泉市）分别开业。并且名古屋市、大阪府の箕面市、泉佐野市以外，向奈良、兵庫进入的谈判正在进行被表明。全部13家店里面的8家店变得明瞭。家乐福如果沿袭到现在的取胜模式的话，

剩下的5家店也会像東京、大阪、名古屋，包围大都市一样开店被预测。

４．家乐福在日本能成功吗

(1)家乐福的取胜模式

看看家乐福的海外进入过去的成功事例，在成功各国里，能证实有共通的市场条件的存在。

成功例，在亚洲有台湾、中国、泰国、马来西亚、印度尼西亚，中南美的巴西、阿根廷、在欧洲有意大利、西班牙、波兰、捷克、希腊、比利时。在这些国家里，家乐福推开本地的超市夺取首位的椅子，或者没有达到首位也是那个国家的销售额排名里第3位，4位。作为成功的要因，百货店小规模超市连锁店虽然有很多，但是在本地没有大规模连锁店。没有家乐福以家电衣料品为自满的大型DS，大概可是说成是没有竞争对手。

立足于这种看法，对于成功的国家重新整理下共通点。1)组织零售化没有进步。2)本地没有大规模连锁超市。3)对于家电衣料品没有构成竞争对手的专门店。4)土地价格便宜能得到足够的开店土地。5)阻碍大规模超市的规定宽松能被家乐福扑捉，这点和先前的开店模式综合到一起，能扑捉到家乐福进入海外胜利的模式「在流通不发达的国家，根据包围市区的开店模式，压倒本地小零售业」。

(2)在日本成功的可能性

从这种认识出发，在日本先前列举出的5个条件都没有满足。日本以很多的本地连锁店开头，有家电衣料品的强大大型专门廉价企业形态。地价虽然下落也还是高，跟别的国家比较大型店的开店规定也很严格。从这些条件看，能被认为从来的取胜模式在日本不会通用。

现实中对于家乐福除了本国法国以外，常说的在流通发达的国家没有成功的例子。在1972年进入英国开了2~3家店维持了10年，因为业绩不振卖掉超市撤退。一方面在美国1989年费城郊外购物中心，在92年纽约郊外的长岛1万7000平方米的大型HM分别开店，但是销售额大幅度低于预想，在1992年关闭了这两个超市撤退。并且去年9月表明了从香港撤退。

家乐福在日本的成功，取决于在先进国家能创造出新的取胜模式吗。为了取胜，以世界第二位的全球零售商的威信，应该在日本投入巨大的资金。家乐福为了加强直接交易，能打破多少日本的行商惯例呢？根据多样化的选择方式和有效的卖场导演，控制局部竞争能到什么程度呢.，注视今后的动向。

进入日本后的家乐福

家乐福以大规模综合廉价店的销售形态进入日本，因为基础设施很贵，商品品种太少，单单的仅仅靠价格便宜，不能招揽到对市场成熟的日本顾客。日经交易杂志（2005年4月11日号）指出，家乐福把日本顾客当成是世界最难以对付的消费者。对于商品价值，价格，服务，品质来说日本的消费者需要高的等级，这方面家乐福承认不能相应做到。红酒、火腿、奶酪的品种搭配和日本企业的超市不能较量。商品全体上看没有和日本人的饮食生活购物心理相符合。虽然在日本没有成功，低价格提供限定的生活必需品的大型综合廉价店在东欧中国获得了大成功。现在在法国，过于向大型超市的集中，家乐福的购买力对农产品的生产者、厂家构成了威胁。是构成不正当竞争的源泉。

家乐福从日本的撤退

2005年3月10日 大型超市集团永旺和法国大型零售业家乐福达成协议。家乐福100%出资的日本法人日本家乐福的全部股票由永旺接受。日本家乐福的的公司名称变成aeon-marche，原家乐福的职工被永旺雇用。宣告家乐福正式退出日本市场。家乐福在日本的寿命仅仅4年多点。

家乐福在日本失败的主要原因

（1）生鲜食品种类收集的欠缺。对日本独自的生鲜食品流通程序的运用失败。对日本食文化的研究时间太长，没有发挥出特长。

（2）和日本厂家的直接交易失败。采购方法和日本国内完全不同，不被日本流通市场所接受。没有实现商品的低价格多种类。

（3）没有抓住日本主流顾客的购物需求。

（4）遭遇到日本代表大型超市伊藤洋華堂、永旺等企业的毫不留情的围剿作战。